上周和公司同事去参加了格瑞泰2011年项目管理高峰论坛，听了曾学明先生演讲的《研发项目管理》，结合自己前几年的工作，颇有一些感触！  整理了当时听的一些简短笔记，大家分享一下：

一、企业的类型：

项目型（Version）    产品型（Release）   运营型（Modification）

二、研发管理：

1、产品开发流程体系；

2、研发项目管理体系；(PDCA)

3、研发绩效管理体系；(STQC)

4、IT工具进行固化。

比较理想的管理模式：矩阵式—横向管产品，纵向管资源

三、做企业三件大事（华为任正非）

1、布阵               Project Manager    PM项目经理

2、练兵               Function Manager   FM职能经理

3、请客户吃饭         Marketing Manager  市场经理

做客户细节：以开发运营商为例（想做联通公司相关生意名片上手机用联通的号，想做移动公司相关生意名片上手机用移动的号），这个段子貌似在哪里听到过。

四、研发团队组建：PDT—Product Development Team（如下图）

PDT Leader的角色： 产品经理

中小公司最佳产品经理—老板自己 or 1+1（研发经理+市场经理， 有大分歧时比较麻烦）

大公司的有专门的产品经理或者项目经理

五、研发管理细节：

1、流程设计（Roles）：中国公路（无论上下班均是双向各3车道，共6车道，上下班高峰都单边堵车），美国公路（上班时间进城方向4车道，出城方向2车道；下班时间反之，也是共6车道，上下班时间都不会堵车）

2、流程执行（整体最优并不一定局部最优）；

3、绩效管理：

a. 工资—由职位和岗位共同决定    人力资源市场决定

b. 奖金—工作绩效决定     “项目奖的误区—工资是起步价，跳表（项目奖）才干活”

c. 股票期权—潜力和贡献决定 “研发人员更倾向于这块激励，而销售市场人员更侧重奖金激励，这是由工作岗位人的性格决定的。 当年阿里巴巴马云同时抛出这两样时，研发人员更多选股票期权，市场人员更多选现金奖励，但几年后价值差异巨大”

大概就总结了这么多， 比较有感触的是第二和第四项，当年2007年当公司的销售达到顶峰时开始花力气建设研发，其实基本思路和曾学明先生讲的几乎一模一样，虽然没有专门学过项目管理。可惜的是对每个研发人员的个性差异关注太少，导致流程执行走形很大，其实这还不是关键，关键的是第四点，一方面以老板的身份来担当产品经理，一方面自己其实又不是老板，同时忽略了老板的关注点和感受，导致最后所有那两年的努力几乎化为灰烬，真的是非常痛心啊！